海尔进阶术：一家老牌制造企业是怎么做到的？

　　这位海尔集团董事局主席、首席执行官在直播中说，他既然做了自媒体，就要对网友负责，同时也是代表网友在倒逼企业管理体系，倒逼海尔组织机制的改革。

　　在正式掌舵海尔三年多之后，周云杰不仅自己成了网络上的“企业家红人”，连同海尔这家成立超过40年的公司，也在刷新着公众对其的认知。面对变化着的商业和发展环境，乘势而上的海尔尤其希望呈现积极应变的一面。

　　海尔的创业故事早已耳熟能详，甚至许多经营理念和掌舵者语录，都被载入商学院教材。在1984年——中国“现代公司元年”草创，从一家濒临倒闭的街道小厂到日后的大型生态企业，海尔一定是做对了什么，才能在时代奔流和残酷竞争中壮大至今。

　　借用一个时髦的词，那就是海尔有着它的“方法论”，并且在内核上，这套方法论应该是前后统一的。

　　“周云杰”的IP化，是海尔在新阶段所做的选择之一，企业需要贴近用户，海尔需要再扩声量。而在热闹的网络世界之外，支撑这种IP化探索的，是海尔一步步进阶所形成的核心竞争力。因此，流量效应可能只是表象，本质上是外界对海尔的一场信任投票。

　　这意味着，进入新质生产力时代，海尔仍然保持着某种领先的身位。

　　海尔智家亮相广交会

　　海尔诞生在改革开放风起的年代。1984年正是思想碰撞、经济社会寻求破局的年份，比如，探求经济体制改革的“莫干山会议”名噪一时，而在同一年，迎着市场经济的大潮，一批民营企业纷纷成立。其中不少都成为日后的风云公司。

　　意识到这样的背景，对理解海尔等一批企业的成长十分必要。市场意识的洗礼、真实商场的冲击，成为第一代企业家需要速通的必修课。张瑞敏和海尔也是如此。

　　海尔早期最为出名的创业故事，固然是张瑞敏的砸冰箱事件。76台有瑕疵的冰箱，换来的是内部对产品质量的重新认识。在当年资金技术有限的条件下，做出这样的举动的确不易。而放大来看，砸冰箱事件代表着以张瑞敏为首的管理团队，对市场经济基本规律的朴素认知——一家要走得长远的公司，需要把什么摆在首位。

　　从管理模式上来说，张瑞敏在2005年提出了著名的“人单合一”，这种模式至今仍为海尔遵循。人单合一讲求的是员工与用户需求的直接连接，用周云杰的话说，该模式把科层制的企业变成无边界的生态，能让每个员工充分发挥自己的活力。

　　如果说“砸冰箱”起到的是统一认识的作用，那么人单合一，就是提出了具体的实施路径。

　　前些年有一部大火的电视剧

　　尽管具体组织形式有所不同，海尔在真实商战中的步步壮大，同样与最大程度激发员工生产力密不可分。

　　在外界看来，海尔一度是一家管理词汇频出的公司，并在传统制造业时代享有管理声誉。这个现象背后，实际上是不断的自我革新乃至革命，或许在海尔看来，这样才能与不断变化的市场赛跑。

　　2014年，张瑞敏曾发表过一场特别的演讲，其中谈及大幅度裁员等。此举的背景，是当时海尔推行的“小微运动”，以及一家传统企业向互联网转型的痛苦抉择。

　　所谓小微运动，指的是海尔员工利用公司大平台，通过寻找创业机会，形成一家家小微公司。海尔集团按规划将变为一家平台公司，为小微公司提供各种服务支持。

　　海尔当时面临的环境，一方面是其他家电巨头的围追堵截，另一方面也有跨界而来的“新势力”对手，在家电行业增速放缓的情况下，必须有此一搏。面对未知，海尔仍迈出了这一步。

　　经历数十年的发展扩张，如今的海尔早已不是一家家电企业的概念。海尔拥有多家上市公司，布局智慧住居、大健康和数字经济产业等赛道，充满活力的它正在成为一家生态型组织。

　　一家传统制造企业的内涵外延，被大大拓展。

　　从企业存[*]的角度来看，四十年间商业大潮起起落落，很多与海尔同一时期创立的企业，有的销声匿迹，有的退出领先行列。尽管海尔的发展路径并不平坦，它仍是阶段性的赢家。

　　这个过程中，从传统生产力到新质生产力，其实海尔对这一转换并不陌生。在不同发展阶段的诸多自我变革，让海尔能够适应当时的生产力需求，这是技术层面的主动适配，也是商业层面的现实考量。

　　没有这个意识，海尔难以走到现在的阶段。

　　今年5月，

　　在周云杰看来，数字经济已成为重塑要素资源和经济结构的关键，传统的土地和劳动力等要素在失去主导地位，取而代之的则是信息、数据和技术等。而这也是新质生产力的要义，随着传统增长路径见顶，新型生产力正成为整个商业社会的迫切追求。

　　海尔冰箱互联工厂智能化生产线年推出的卡奥斯工业互联网平台，就是融合制造经验和数字转型思考的产物。它也是海尔从传统制造向数智化迭代的缩影之一。卡奥斯平台的核心是大规模定制，这是相比其他工业互联网平台的差异化优势。通过将制造、供应链和采购等能力模块化，该平台可以柔性化生产上千种用户定制方案，同时实现大规模生产和个性化定制。尤其对缺乏能力完成数字化转型的中小企业而言，卡奥斯提供了一套相对成熟的解决方案。

　　值得注意的是，去年9月卡奥斯已启动IPO辅导，平台估值超过164亿元。

　　随着人工智能趋势再起，新时代海尔押下的另一个重注，是AI。与同行业相比，海尔在这方面步频似乎要更快。

　　在海尔内部，今年被定义为全面AI化元年，要全面、全员、全流程拥抱AI。甚至，“要么与AI同进化，要么被AI边缘化”。具体而言，将主要在基础底座、AI生态、垂域模型、业务场景四个层面推进。

　　今年4月，海尔首个AI赋能多联机互联工厂正式投产。据介绍，该制造基地实现智能装配、智能化调度，工厂自动化率达60%。海尔首台AI中央空调已在投产仪式上交付。在此之前，AI

　　一句话，将AI融入生产全流程，无疑是一次制造层面的跃进。

　　如果说作为国内“现代公司”的发轫期，上世纪八十年代是一批现代企业的成长原点，那么进入新质生产力时代，当下很可能是它们发展升维的又一个关键节点。

　　在这个意义上，海尔们面临的未知风险或巨大机遇，便如同回到四十年前。

　　然而，即使同处“现代公司”的范畴，消泯在商海里的公司仍不计其数。无数的商业成败案例表明，只有快节奏地适应市场变化，再叠加长期主义的定力，才有可能促使一家企业通往成功之路。两者顾此失彼，要么频繁调整失去战略聚焦，要么一味好高骛远解决不了当下的问题，这对任何一家致力于基业长青的公司都是不利的。

　　至少目前看来，海尔这艘大船的航向始终没有偏离，并且成了管理规范、业务长期稳定的那类标杆性公司。在传统家电制造业时代是这样，在向数智化转型的新质生产力时期，海尔同样试图实现这个目标。

　　所谓发展新质生产力，并不是放弃传统产业，而是提高传统产业的效率，带来潜在的市场空间。这一点，在制造业公司身上体现的或许更加明显。在此基础上，拓展自身业务的边界、辐射上下游产业链以及整个生态组织，是一家现代公司向更高维度进阶的必由之路。这也是海尔正在做的事。

　　在过往的发展过程中，外界有声音质疑过海尔的发展哲学，但那些声音逐渐都消失了。海尔既取得商业层面的成功，又成为一家颇具商业理想的公司，通过四十年的实践，已为中国现代企业的发展提供了一个参考样本。