超级战争：阿里京东美团们的终章

　　还是短内容，各家大厂在过去十年间轮番尝试，投入了巨大的资本开支，并未掀起任何波澜。

　　音乐》）；短抖音太强，围绕内容投入资本的回报率太差。

　　可不要小瞧送外卖这项重资产体力活，我们之前研究过即时配送带动需求增长的理论逻辑，今天再来探讨下京东、淘宝学习美团的两个更清晰明朗的逻辑：

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　　第一点是基本事实，不管愿不愿意承认，抖音的流量虹吸能力确实很强，无论淘天京东都是受抖音超级波及最深的产品，

　　而美团不仅抵御了抖音对线下本地市场的侵蚀，还实现了以外卖餐饮为切口，逐步反攻电商实现万物即时零售的趋势。

　　第二点虽然各大没有披露具体的使用时长及用户价值，但Sensor Tower统计过美国零售体系下各大活跃用户数和媒体曝光量的数据，如下图所示：

　　
 

　　图：美国零售类月活和曝光率坐标图，这其中，类似Walmart、Target等大型传统零售依靠强营销曝光，可以获得相对更高的活跃用户，而Doordash和Uber Eats在弱营销曝光的背景下，依旧获得了远超零售同行的活跃流量。

　　因此，京东、阿里纷纷效仿美团，并非偶然。 在流量枯竭的河床上，美团证明了：以高频刚需的本地服务为核心，依托强大履约能力向外扩张，是一条被验证可行的、成本效益更优的超级构建路径。

　　这第三条路，正成为巨头们突围的关键方向。

　　行文至此，我们将引申探讨一个话题：既然搞超级是互联网大厂基于流量有限论下的共识，那么是不是应该不惜一切代价去抬升超级的流量入口呢？换句话说，超级有没有边界呢？

　　从巨头的实际行动中，答案已不言自明：

　　从一开始的产品设计就是奔着超级路径出发的，因此在王兴的眼里，超级是不存在边界的。

　　正如王兴在2018年IPO前夕演讲中阐释的逻辑一样，美团目标就是“Food+超级平台”，即便主张以“吃喝玩乐”为核心拓展业务线，但王兴也从未给自己设限：“万物其实没有简单的边界，所以我认为不要给自己设限，只要核心清楚，我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。”

　　当然也有反对的观点认为，美团优选的业务收缩就是对美团无边界论的一种反驳。但我们认为，美团优选业务收缩纯粹是现阶段即时配送阶段性压力所致，是一种战术倾斜而不是战略倾斜。

　　目前来看美团相较于竞品，缺的不是打开率和入口流量，而是缺少及时配送体系下更多的供给和商品去提升交易价格，而以买菜为核心的业务能提高打开率和流量，但是不能提升交易价格，很显然与现阶段美团集中力量搞即时配送的战术不符，所以阶段性暂停。

　　而超级的逻辑从来没变，现阶段只要不是重资本开支，长周期回报的业务，美团还是会塞入超级之中，你能通过美团的读书、看短剧，甚至能打开云游戏玩原神。

　　，他们是最清晰认识到美团过去三年是如何取得成功的，也最能够理解美团的战术动作。今年二月京东改版，加入了京东生活频道，将旗下本地生活服务全部嵌入京东中。

　　另外，京东集团整体的独立业务，比如快递、爱回收还有刚刚上线的京东酒旅都纳入了同一个中。

　　虽然转身迟，但京东同样贯彻了一切以超级为核心的逻辑，只要美团有的，我的必须都有，美团没有我有的业务，也要拿进来。

　　态度就相对暧昧了，虽然也接入了饿了么、闲鱼、飞猪等功能模块，但是保留了部分业务的独立性。

　　比如阿里影业，前段时间刚刚宣布更名为大麦娱乐，再比如菜鸟和哈啰等等。

　　那么是阿里对超级持有怀疑态度吗？显然不是，阿里的业务线相对京东美团来说，大多数都是通过并购和内部重组实现的，因此有很强的历史因素导致其独立性远强于京东美团。

　　比如菜鸟和哈啰，本身还具备很强的上市意愿和融资需求，不可能在此时放弃好不容易渲染出来的独立性。

　　刨除客观因素的影响，阿里定会尽可能的将所有可以带动低成本流量的产品内容，带入淘天的中，将饿了么飞猪纳入组织体系，不仅仅是产品整合，就而是阿里入局超级的草灰蛇线。

　　无数的历史经验已经告诉我们，沉没成本是企业发展路径中最大的陷阱，柯达放不下胶卷的教训，奈飞抛弃DVD拥抱流媒体的成功，无时无刻不在提醒：

　　“边界”之争的本质，实则是“生存”之战。 在流量枯竭、虹吸加剧的当下，我们只需思考两个最朴素的追问：

　　●短崛起之后，还有哪个赛道能独立孕育出新的千亿巨头？

　　●分散割裂的业务孤岛，能对抗短的虹吸吗？

　　依靠单一爆款应用或垂直服务就能崛起的黄金岁月已成往事。未来属于那些能将最高频的需求、最丰富的场景、最高效的履约，无缝编织进一个超级入口的为数不多的玩家。