花费348亿元，可口可乐的“苦”生意，被“瑞幸”们打败

　　时任可口可乐公司亚太区总裁的约翰·墨菲表示，“零售不一定是最具吸引力的部分”。

　　其目标客群也被众多咖啡品牌无情分化和蚕食。

　　Costa的挣扎，最终迫使可口可乐重新审视这笔投资的价值。

　　可口可乐的基因是一家快消品公司，其核心竞争力在于品牌建设、渠道分销和规模化生产。而咖啡连锁是一个截然不同的“慢生意”，它涉及复杂的门店选址、人员管理、日常运营和本地化服务，本质上可能更接近零售业和本地生活服务。

　　这种基因上的不匹配，导致了协同效应的落空。

　　可口可乐强大的分销网络，对于需要精细化运营的线下门店帮助有限。而Costa的门店业务，也消耗了可口可乐大量的管理精力和资本支出。

　　可口可乐2024财年财报显示，咖啡类产品的销售额全年同比下滑了3%，而主要原因就是英国Costa表现欠佳。增长放缓甚至下滑的业务，对于追求持续增长的可口可乐而言，其战略价值自然大打折扣。

　　更深层次的背景是，全球咖啡市场的竞争正进入新维度。

　　以瑞幸、库迪和幸运咖等品牌为代表的中国玩家，已开始将它们在中国市场验证成功的模式到海外，从海外传统咖啡品牌手里抢起了消费者。未来全球咖啡市场的竞争，将不仅仅是星巴克与Costa的传统对决，更将迎来中国新势力的挑战，而这些新玩家带来的，是对极致供应链效率、数字化运营和成本控制能力的全新考验。

　　剥离或出售重资产的Costa业务，聚焦在可口可乐本身，或许是更为理性的止损与战略聚焦，也可以让可口可乐得以将资源集中于自身更擅长的快消品主赛道。

　　快消界的速度之王，或许还难驾驭咖啡连锁这门需要耐心与精耕细作的“慢艺术” 。对于擅长甜蜜故事的可口可乐而言，当咖啡市场的竞争越来越激烈，变化越来越快，这门走到台前的苦涩生意可能已经不再适合自己。