麦德龙，第三次折戟港股

　　阶段。

　　三年后的 2024 年 6 月，物美科技选择拆分麦德龙供应链单独递表，试图打破僵局，然而招股书在同年 12 月到期失效，希望再次落空。

　　紧接着，2024 年 12 月 30 日，麦德龙第三次冲刺港股，尽管有瑞银集团及招商证券国际两大保荐人保驾护航，依然未能改写失败的命运。

　　这三次折戟的核心症结，在于麦德龙过度依赖单一客户的业务结构。

　　招股书数据显示，2021 - 2023 年，来自物美集团的收入占比始终维持在 61.5% - 62.3% 的高位，其中最大客户物美集团的贡献占比常年在 40% - 50% 之间。

　　这种高度集中的收入结构，远超行业安全标准，使得麦德龙的营收稳定性面临巨大风险。一旦物美集团采购策略发生变化，或终止合作关系，麦德龙的经营业绩将遭受重创。

　　同时，过度依赖单一客户也削弱了麦德龙在商业谈判中的话语权，压缩了利润空间，限制了企业的自主创新和市场拓展能力。

　　1996 年，麦德龙以独特的 B2B 经营模式和会员制零售理念进入中国市场，在上海开设首店。

　　凭借 “现购自运” 的仓储式批发业态，麦德龙迅速吸引了大量酒店、餐厅、小型零售商等 B 端客户。其高性价比的商品、便捷的购物体验和超长的营业时间，使其在中国市场迅速站稳脚跟。

　　2008 年，麦德龙在中国的销售额达到 126.46 亿元，单店销售额 3.3 亿元，超越沃尔玛和家乐福，仅次于大润发，成为当时中国零售市场的领军企业。

　　然而，随着电商平台的崛起，传统零售行业面临巨大冲击。2012 年前后，1688 等 B2B 电商平台的快速发展，严重挤压了麦德龙的 B 端业务。

　　为应对市场变化，麦德龙开始尝试向 C 端转型，推出面向个人消费者的 “麦德龙之友” 会员卡。2019 年，物美科技收购麦德龙中国 80% 股权后，进一步加大 C 端会员业务的投入，试图打造 B 端与 C 端并重的会员服务模式。

　　不过麦德龙的转型之路并不顺利，财务数据显示，2021 - 2023 年，麦德龙的营收从 278.20 亿元下滑至 248.58 亿元，年复合增长率为 - 5.47%，与中国食品快消供应链行业 7.1% 的增长态势形成鲜明对比。

　　对物美集团的过度依赖，成为麦德龙发展的最大瓶颈。这种依赖不仅影响营收稳定性，还限制了企业的市场拓展和创新能力。

　　在与其他潜在客户合作时，麦德龙与物美集团的紧密关系往往让对方心存顾虑，阻碍新客户的开发。

　　同时，过度关注物美集团的需求，导致麦德龙对市场变化的反应迟缓，难以快速调整业务策略以适应市场需求。

　　在向 C 端会员店转型过程中，麦德龙面临诸多问题。

　　产品规格方面，家庭装囤货属性弱化，零售装商品占比过高；商品选品缺乏差异化，自有品牌渗透率低，与其他商超和电商平台的商品同质化严重；价格优势不明显，未能通过供应链优化实现真正的价格竞争力。

　　会员制度也存在摇摆不定的问题，在付费会员与非付费会员之间频繁调整，导致品牌定位模糊，消费者认知混乱。

　　与竞争对手相比，麦德龙在社交媒体上的声量和影响力明显不足，难以吸引年轻消费者群体。

　　中国零售市场竞争日益激烈，线%，消费者购物习惯加速向线上转移。

　　山姆、Costco 等会员制超市在中国市场表现强劲，山姆通过 “店仓云一体化” 模式，实现线%，且多家门店年销售额突破 5 亿美元；Costco 开业首日即售出 16 万张会员卡，续费率保持在 62% 的高位。

　　这些竞争对手在商品选品、价格策略、会员服务等方面不断创新，给麦德龙带来巨大压力。

　　自进入中国市场以来，麦德龙多次调整战略方向，从专注 B 端业务到转向 C 端，再到强化 C 端会员业务，频繁的战略变动导致企业资源分散，难以形成稳定的竞争优势。

　　新旧业务衔接不畅，转型过程中业绩下滑，员工士气受挫，运营效率和服务质量受到影响。

　　面对重重困境，麦德龙若想实现突破，必须从多个方面进行战略调整。

　　首先，要着力改善业务结构，降低对单一客户的依赖，积极开拓新客户群体，提升业务独立性和创新能力。

　　其次，在 C 端会员店转型上，要明确品牌定位，优化产品规格和选品策略，加强自有品牌建设，通过供应链优化实现价格优势，稳定会员制度，提升消费者体验。

　　第三，要加强市场分析和竞争对手研究，制定差异化竞争策略，加大线上业务投入，实现线上线下融合发展。

　　最后，保持战略的稳定性和持续性，加强内部管理，提高员工对企业战略的认同感和执行力。

　　麦德龙的上市折戟，是传统零售企业在新时代面临挑战的缩影。只有正视问题，积极变革，才能在激烈的市场竞争中找到生存和发展之路。

　　可以预见，麦德龙第四次IPO也在来的路上，只是如果不解决上述问题，哪怕再多次IPO，麦德龙的上市之路依然会折戟沉沙。